JONGHWA BAEK on LinkedIn: 피드백을 잘하는 사람 내가 알고 있는 지식이 1이고, 내가 가진 경험이 1이라면 내가 할 수 있는 피드백의 최선은 1이 될 수… (2024)

나는 무엇을 팔고 있는가?삶을 살아가면서 판매하지 않는 삶은 사는 사람은 없다고 생각합니다. 내 시간을 돈으로 팔기도 하고 다른 사람은 노력을 돈내고 사기도 하죠. 제품과 서비스 뿐만이 아니라 숨쉬는 모든 것이 판매이자 구매일 수 밖에는 없으니까요. 그런데 내 인생에서 가장 가치있게 팔아야 할 것은 왜 그냥 둘까요? '나 자신'이라는 브랜드 말입니다.내가 하는 일의 가치내 연봉내 시간당 수당뿐만이 아니라나와 함께 시간을 사용하려는 사람들의 시간까지모든 것이 나 자신의 가치인데 말입니다.안타까운 것은 100이라는 재능을 가지고 있지만 본인의 의지로 10도 사용하지 못하는 사람들이더라고요. 리더탓, 부모탓, 동료탓을 하고 있지만 정작 스스로를 위한 브랜딩에는 노력하지 않는 분들 말이죠.타고난 재능은 다릅니다.타고난 환경도 다르죠.그런데 과거보다 지금 시대는 나를 더 가치있게 만들기 쉬운 시대라고 생각합니다. 모두가 1등이 될 수도 없고, 각자가 바라보는 자신의 모습이 다르겠지만 '지금 내 모습이 가장 가치 있는 모습으로 가는 과정인가?'라는 질문에 선뜻 답할 수 있는 삶을 살고 싶습니다.저는 85프로 정도? 입니다.ㅎㅎㅎ조금더 노력할 수 있는데 안하고 있는 것들이 몇 개 있거든요.

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20240610 일상 (부제 : 영향력)오늘 한 기업에서 팀장님들과 종일 워크샵을 했습니다. 그곳에서 한 팀장님이 제 링크드 인으로 글을 읽고 계셨다며 '요즘 팀장은 이이렇게 일합니다. 책을 내밀어 주셨습니다. 감사함으로 시작하는 하루였는데, 오후가 되니 팀장님은 아니신데, 이름 모를 과장님께서 '평가보다 피드백' 책을 들고 오셨더라고요. 주말에 책을 구입했었는데, 오늘 강의하러 온 강사가 책의 저자였다는 것을 들으시고 싸인을 요청하시러 와주신 거였습니다. 넙죽 절을 해야 하나? 종일 워크샵이었는데 제가 피곤함을 느끼지 못하더라고요. 워크샵이 끝나고 저녁이 되었을 때는 스터디을 함께 했던 HR 팀장님과 커리어와 성장에 대한 고민을 함께 나눴습니다. 대화가 끝나가던 중에 '원온원' '요즘 리더를 위한 인사이트' '평가보다 피드백' 책 3권을 내밀어 주시더라고요. 입 찢어지게 스타벅스에서 3권의 책에 싸인을 했습니다. 오랜 시간 봐왔던 같은 일을 해왔던 분에게 인정을 받는 시간이었기 때문입니다. 영향력은 참 행복한 단어입니다. 내 말과 행동에 다른 사람들의 내일이 달라지고, 행동에 변화를 가져오게 되거든요. 그런데 그만큼 무서운 단어이기도 하더라고요. 내가 혹시 잘 못 하고 있는 것은 아닌가? 라며 나와 상대에게 상처를 주는 사람이 될 수도 있거든요. 그 영향력이 선한 영향이 되길 바래보며 오늘도 즐겁게 보냈습니다. 내가 시간을 사용하는 만큼, 조금이라도 더 많은 사람들이 성장할 수 있지 않을까? 라는 생각에 말이죠. 그냥 그런 생각을 한 날입니다. GPT 한테 이 글을 읽게 하고 내 하루를 이미지로 만들어줘. 라는 제 요청의 결과물입니다.

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변화를 위해서 요즘 시대 만큼 변화를 자주 마주해야 하는 시기도 없더라고요. 그만큼 변화에 직면한 사람은 힘들죠. 그런데 변화하지 않으면 생존에 위협을 받는 사람들에게는 어쩌면 힘들 겨를이 없을 지도 모릅니다. 그냥 하는 거죠 뭐. '그냥 하는 거에요.' 라는 말을 할 수 있게 된 것도 얼마 되지 않았습니다. 그전에는 조금 더 잘 준비해서 하려고 했고, 더 완벽해지면 시작하려고 했었으니까요. 그런데 18년 동안의 직장 생활을 마치고 혼자서 스스로 서야 하는 상황이 되었을 때 드는 생각은 단 하나입니다. '그냥 하자. 하다가 아니면 다시 하지 뭐' 이 생각 뿐이더라고요. 이때는 생존이었기 때문이죠. 처음 프리랜서로 일을 해보고 싶다는 말을 했을 때 가족은 응원을 해줬습니다. "18년 동안 안 쉬고 그렇게 열심히 일했으면 한번쯤은 하고 싶은 일을 해봐야지. 1년 동안은 아무 생각하지 말고 하고 싶은거 해봐." 이렇게 응원을 해주며 아파트를 팔더라고요. 제가 돈을 벌지 못하면 생활이 안되는 18년차 외벌이 인생이었거든요. 그런데 독립하기 전까지 매일 글쓰기를 하고 있었고, 폴인과 원티드에 기고와 동영상 콘텐츠를 만들어 놨고, 매일 퇴근하고 나서 기업의 HR 담당자 분들과 CEO를 만나 멘토링과 코칭 그리고 수많은 수다를 하며 '내가 가진 지식과 경험들을 공유'하고 있었기에 회사를 퇴사하고 프리랜서가 되는 순간 '종화님 이제 저랑 계약하시죠.' 라는 응원을 받을 수 있었습니다. 그렇게 매일 생존이 시작되었고, 지금은 누구보다 즐겁게 일하고 있습니다. 먹고 싶은거 다 먹고 하고 싶은거 많이 하면서 말입니다. 변화를 위해서 필요한 것은 무엇일까요? 저는 이전과는 다르게 실행할 수 있는 의지와 환경이라고 생각합니다. 저처럼 완벽주의 성향을 가지고 있는 사람에게는 더 그렇더라고요. 저는 변화를 위해서 '내가 잘하는 것과 내가 잘 못하는 것을 구분'하기 시작했었습니다. 그리고 내가 잘하는 것들을 기록하고 공유했죠. 그렇게 내가 나를 이해하고, 나를 외부에 알리기 시작하고 2년이 지나는 순간부터 변화가 시작되더라고요. 나는 가만히 있지만, 나에게 고민을 공유하고 도움을 요청하는 사람들이 늘어나기 시작했으니까요.그리고 두번째 변화를 위해서 '스스로 생존할 수 있는 환경'으로 뛰쳐나갔습니다. 이제는 더 잘해야 하더라고요. 대신 지금은 제가 생각한 수준보다 더 잘되고 있는 중이라 잘하는 일과 하고 싶은 일을 동시에 하고 있는 중입니다. 책 출간은 제가 하고 싶어하는 일 중에 하나이고, HR 멘토링 또한 내가 하고 싶어서 하는 일 중에 하나이죠. 돈이 된다기 보다는 그저 내 즐거움을 위한 시간이라고 할까요? 한번 더 높은 수준으로의 변화는 아직입니다. 아마 '지금과는 다른 더 큰 목표를 갖게 되었을 때 그리고 내가 더 영향력 있는 사람이 되었을 때가 그때이지 않을까?' 라는 막연한 생각만 할 뿐이죠. 특히 영향력은 참 어려운 단어이긴 하더라고요.그래서 지금 하고 있는 것들은 나와는 다른 경험을 가진 분들을 자주 만나며 내가 몰랐던 것들을 알아가는 시간이고, 나보다 더 뛰어난 분들이 걸어가진 그 길을 되짚어 보는 중입니다. 그래야 내 방법이 아닌, 다른 방법이 보일 테니까요. 제가 생각하는 변화는 더 높은 수준으로의 도전을 의미합니다. 그리고 그 도전의 방법들이 내가 잘하는 방식에 새로운 방식이 더해지는 것이죠. 과정이 변해야 결과가 변한다는 것은 제가 믿는 신념이거든요.그냥 그렇게 성장하려고 하는 중입니다. 아직 성장하기 위한 목표가 많이 남아 있더라고요.

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퇴사자를 관리해야 하는 숨은 이유(부제 : 남아있는 직원들에게 어떤 이미지를 남기고 싶은가?)퇴사자를 대하는 리더와 회사를 지켜보는 눈이 있습니다. 바로 남아있는 직원들이죠. 리더와 회사와는 다르게 직원들이 바라보는 눈은 조금 다릅니다. (퇴사자 = 미래의 나) 라는 관점이기 때문이죠.아픈 동료에게 어떻게 대하는가?휴직과 복직하는 동료에게 어떻게 대하는가?실수와 실패를 경험한 동료에게 어떻게 대하는가?를 보며 자신이 아팠을 때, 휴직 복직 했을 때, 실수와 실패 했을 때의 모습을 대입하기 때문입니다.퇴사자의 경험을 중요하게 관리해야 하는 이유는 ‘남아있는 직원들을 위해서’ 이기도 합니다. 최근 은행권과 리테일에서 대규모 희망퇴직을 진행하고 있다는 것을 기사를 통해서 자주 확인하게 됩니다. 이뿐만 아니라 대기업까지 고연차의 연봉이 높은 직원을 희망퇴직으로 내보내고, 신규 채용을 확대한다는 기사를 접하게 되면서 과연 남아있는 직원들은 이 모습을 어떻게 생각할까?라는 생각을 하게 되죠.성과를 반복해서 내지 못하고 연차가 쌓인 선배들을 회사에서 재고현금화 팀으로 배치하고, 다양한 면담을 통해 퇴사를 유도했었던 모습들을 보며 후배들끼리 모여 ‘나중에 우리의 모습이다. 회사에 충성해봤자 나이들면 내쫒겨’ 라는 한숨 섞인 이야기를 나누던 모습이 떠올랐습니다.2020년 5월 에어비앤비도 코로나 타격으로 많은 직원들을 해고 했어야만 했던 사건이 있었습니다. 그 당시 CEO인 브라이언 체스키는 임직원들에게 편지를 보내며, 회사의 상황, 회사의 비전과 미션에 얼라인 된 해고의 절차와 기준, 보상과 취업 지원, 후속지원 그리고 감사와 사과의 메시지를 보냈죠. 그 기억이 남아 에어비앤비에서 근무했던 지인에게 물어보니 ‘퇴사한 동료들과도 요즘 연락을 자주하는데, 지금도 우리는 에어비앤비가 좋은 회사이고, 잘되야만 하는 회사라고 이야기해요. 그만큼 직원들에게 진심이었으니까.’ 라는 이야기를 듣게 되었습니다. 우리 나라에는 이런 회사가 왜 없는 걸까요?동료의 퇴사를 남아있는 직원들은 어떻게 생각하나요?지금은 평생 직장이 없는 시대입니다.그리고 많은 A급 직원들이 평생 직업인의 시대를 준비하고 있죠. 한 직장에서 내가 경험할 수 있는 성장과 성공이라는 최고의 경험을 하게 된다면 우리는 그 직장을 잊을 수 없게 됩니다. 연어처럼 다시 돌아가고 싶어 하고, 누군가에게 그 직장과 동료를 칭찬할 수밖에는 없게 되는 것이죠. 또 내 주변의 많은 동료들에게 내가 몸담았던 회사를 추천하며 그 회사와 동료가 잘 되기를 기도할 것입니다.

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◆ 마지막 동기부여 ‘퇴사자 관리‘ 온보딩 (on-boarding) 보다 더 중요한 오프보딩 (off-boarding)처음 우리 회사에 입사한 직원들이 회사와 제품, 동료와 문화를 이해하고 빠른 정착을 돕는 온보딩 프로세스는 많이 익숙합니다. 이런 온보딩의 핵심은 ‘문화와 동료에 대한 이해’ ‘신규 직원의 직무 전문성 적응’이죠. 그런데 온보딩보다 더 중요한 오프보딩에 대한 준비는 많이 미흡하죠. 불편한 시간이기도 하고 ‘퇴사자 = 동료를 배신한 사람’이라는 인식이 아직도 강하기 때문이기도 합니다. 오프보딩은 ‘배에서 내린다’는 단어입니다. 기업에서는 ‘회사를 떠나는 직원에 대한 절차’를 의미합니다. ‘계약으로 맺어진 회사와 직원과의 관계를 아름답게 마무리하는 과정’이죠. 회사마다 차별화된 프로세스를 가지고 있지만, 아직은 많은 기업들이 직원들의 긍정적 퇴사 경험에는 큰 관심을 가지지 못하는 편이기도 합니다. 퇴사에 대한 부정적 인식과 함께 떠나는 사람에게까지 시간과 에너지를 쓸 정도로 여유가 없다고 여기기 때문이죠. 그런데 퇴사를 한번이라도 경험했던 사람이라면 내가 일했던 직장과 부서 그리고 동료를 떠올릴 때 가장 기억에 남는 시간이 바로 ‘퇴사 경험’ 이라는 것을 아실 겁니다. 3년 10년 또는 20년을 열심히 일하며 좋았던 기억이 많던 회사일지라도 마지막 ‘퇴직 경험’이 좋지 않다면 부정적 이미지만 남기 때문입니다. 특히, S, A급 직원에게는 ‘퇴직 경험’이 더욱 중요합니다. 바로 재입사 때문이죠. 이미 회사의 제품과 문화에 대한 이해가 높은 직원들이 이직을 하게 되면 많은 경우 더 빠른 성장을 경험하게 됩니다. 그리고 나서 다시 우리 회사로 돌아올 경우 회사에 새로운 지식과 경험을 공유하며 성과와 함께 구성원들의 성장을 돕게 되기 때문이죠.<오프보딩 프로세스 3STEP>1STEP (퇴직 합의 전)오프보딩 프로세스는 퇴사자가 퇴직 의사를 표현한 시점부터 시작합니다. 일반적으로 자신의 팀장에게 퇴직 의견을 전달하게 되는데, 팀에 필요한 인원이라면 팀장은 퇴사를 방어하는 대화를 하기 시작합니다. 이때 가장 중요한 것은 ‘공감하는 대화’를 하는 것입니다. 하지 말아야 할 말은 ‘다 힘든데’ ‘너가 퇴사하면 어떻해’ ‘그 일은 누가하라고’ 처럼 나를 중요하게 여기는 언어입니다. 첫 번째, 대화에서 필요한 말은 ‘퇴사를 생각할 정도로 어렵게 해서 미안해요’ ‘그 정도로 고민하고 있는 줄 몰랐어요. 제가 고민을 알아차렸어야 하는데, 일하는라 바쁜척 했네요.’ 와 같이 팀원의 고민을 미리 눈치채지 못해 미안하다.는 말입니다. 공감하는 대화로 시작하는 이유는 ‘당신의 의견을 존중합니다.’ 라는 메시지를 전하기 위해서이죠. 이때부터 퇴사자에게 의미있는 시간 Meaningful Experience 이 시작됩니다. 퇴직 의사를 표현한 인재가 팀과 회사에 꼭 필요한 인재라면 ‘어떤 부분이 채워지면 함께 더 일을 할 수 있을까요?’ 라는 질문과 함께 그의 필요를 채워주는 카운트 오퍼counter offer를 제안할 수 있습니다. 일반적으로 사용하는 카운터 오퍼의 방법은 크게 3가지입니다. 첫째 보상을 늘리는 것 (연봉 인상, 인센티브 및 스톡 옵션, 그랜트 부여) 둘째 승진 (레벨업, 더 높은 레벨의 직책 / 직급 부여)셋째 본인이 하고 싶어하는 과업 부여 및 부서 이동(*counter offer, 퇴직 의사를 표현한 직원에게 이전보다 더 좋은 보상, 직책, 직급 등을 부여하며 퇴직을 막으려고 제안하는 보상안)카운트 오퍼 이후에도 퇴직 의사가 바뀌지 않는다면 이때는 퇴사 일정을 확정하는 단계로 돌입하게 됩니다. 이때 고려해야 하는 것은 이직하는 회사의 입사 일정과 함께 현재 진행하고 있는 과업의 진척과 인수인계입니다.２STEP (퇴직 과정)퇴직 과정은 퇴직 일정이 확정 된 이후부터 퇴사하는 당일까지에 해당합니다. 이때 크게 5가지의 프로세스가 적용됩니다. 1) 퇴사자의 과업과 인수인계 내용을 확인하는 팀장의 퇴사자 면담 2) 현재 진행하고 있는 과업을 인수인계하고 퇴사자가 가지고 있는 지식과 경험을 공유받는 시간3) 퇴직 서류 작성 및 급여 등에 대해 확인하는 HR 담당자와의 면담 4) 퇴사 이유와 이직한 회사에서의 과업 등을 대화하는 퇴사 인터뷰5) 함께 일했던 팀 동료들과의 퇴사 축하 이벤트이때 가장 중요한 것은 퇴직하는 팀원과 회사가 서로에게 ’존중, 감사 그리고 응원‘의 메시지를 서로가 전하는 것이고, 지식과 경험이 이어질 수 있도록 하는 것입니다. ３STEP (퇴직 후)S, A급 퇴사자들의 재입사가 많은 회사의 특징이 있습니다. 바로 성장할 수 있는 기회를 주는 곳이면서도 좋은 사람들이 많이 있는 곳이라는 것이죠. 중요한 인재가 퇴사를 하게 되면 ‘우리 회사보다 더 좋은 회사’로 이직한다는 이미지가 직원들에게 생깁니다. 핵심인재가 갑자기 퇴사를 하게 되면 남아있는 직원들에게는 동기를 떨어트리는 부정적 영향이 전달되기도 하죠. 그런데 퇴사했던 S, A급 인재가 우리 회사에 다시 들어오게 된다면 남아있는 동료들에게 ‘밖에 회사보다 우리 회사가 더 좋다.’ 라는 메시지를 전할 수 있게 됩니다. 연어처럼 돌아온 인재들은 그만큼 외부에서의 경험을 토대로 우리 회사의 일하는 방식을 많이 바꾸게 됩니다. 외부에서 얻은 경험들이 동료들에게 전달되기 때문입니다. 이를 위해서 해야 할 것은 바로 ‘퇴사한 직원들에게 지속적인 관심’을 전달하는 것입니다. 퇴사 이후에도 2~3개월에 한 번씩은 커피챗이나 캣치업콜을 통해 잠깐씩 만나면 서로의 근황과 비즈니스 고민 등을 공유하는 시간을 가져보세요. 이 작은 행동이 ‘내가 중요한 사람’으로 인정받게 해줌과 동시에 퇴사자를 통해 우리가 경험하지 못한 새로운 지식과 트렌드를 학습하는 시간이 되기도 하거든요.

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지난주 금요일 가인지 캠퍼스에서 유투브 라이브를 진행했습니다. 정우현 본부장님과 티키타카로 대화를 나눴네요. 몇 가지 사전 질문을 받았었는데, 그냥 편하게 대화를 하다보니 기록한 내용을 잊어버리고 그냥 생각의 흐름대로 이야기를 나눴네요. 피드백은 참 어렵습니다. 저 또한 피드백을 주는 것도, 받는 것도 어렵더라고요. 벌써 21년이 넘게 사용하고 가르치고 있는데도 말입니다. 피드백을 정답을 찾는 대화, 바로 잡고 대안을 알려주는 대화로 생각하기 보다는 그저 서로의 생각, 관점, 아이디어, 과정을 공유하는 티키타카라고 생각해 보시면 어떨까요? 저는 코칭과 1ON1 도 그렇게 생각합니다. 과거에는 '내가 다 해결해 줘야지.' 라는 마음으로 내가 더 큰 부담을 가지고 했었다면 지금은 '열심히 수다해야지.' 라는 마음으로 참석하죠. 그런데 그 가벼운 마음이 더 큰 효과가 있더라고요. 내가 아닌, 내 앞에 앉아 있는 사람의 마음이 편해지거든요. 그의 마음이 편해지는 순간, 자신의 모든 것을 공유해주고, 이런 저런 생각과 아이디어를 공유해 주니 조금 더 나은 결론에 도달할 수 있게 되었고요. 피드백은 잘해야 하는 것이 아닌, 진심으로 해야 하고, 조금 덜 부담을 가지며 편안하게 할 수 있어야 합니다. 그게 제가 찾은 피드백 노하우 입니다. #평가보다피드백 https://lnkd.in/g8yiWh-R

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'로켓에 올라타라'에 담긴 뜻페이스북의 COO였던 세릴 센드버그가 하버드 MBA 졸업식에서 했던 말입니다. 이 말은 빠르게 J커브를 그리며 성장하는 기업에 자리가 있다면 그곳으로 취업을 해라. 라는 메시지였죠. 로켓에 올라타야 하는 이유는 간단합니다. 내가 가진 지식과 경험, 능력보다 더 큰 기회를 얻을 수 있음과 동시에 조직이 급격하게 성장하며 더 많은 기회를 얻을 수 있게 되기 때문입니다. 요약하면 - 극단적으로 높은 수준의 목표와 과업을 부여받고 - 그 과정에서 개인이 성장할 수 있으며- 조직의 성장의 속도와 크기만큼 더 큰 기회를 얻게 되기 때문입니다.내가 가진 역량이 2인데 나에게 주어지는 과업 5와10이라면 그 과정에서 빠르게 배울 수 있다는 것을 말하죠. 저 또한 비슷한 경험을 하게 되었습니다. 제가 입사했던 이랜드는 빠르게 성장하는 기업이었습니다. 자신보다 더 큰 기업이었던 뉴코아를 인수하며 가두점에서 유통점으로 빠르게 변화했고, 패션에서 외식과 호텔로, 한국에서 중국으로 빠르게 성장하며 수많은 기회들을 만들어 내고 있었습니다. 그래서 내부에 있었던 수많은 젊은 인재들도 기회를 얻게 되었죠. 저 또한 4년차에 인재개발 팀장이 되었고, 6년차에 영업부서장, 9년차에 비서실장, 14년 차에 법인 5개를 총괄하는 인사실장을 할 수 있었습니다. 절대 제가 할 수 있는 수준이 아니지만 기회가 주어지더라고요. 그런데 로켓에 올라타는 행동에 숨은 뜻이 있습니다. 큰 도전에는 그보다 더 무지막지한 학습이 따라야 하고, 성공보다 더 크고 많은 실패를 경험해야 합니다. 그리고 그 실패만큼 철저한 피드백이 따라와야만 하죠. 어렵고 새로운 일에 도전하는 것만큼 실패를 많이 경험하는 것도 없습니다. 열심히 하는 것이 아니라 나보다 잘 하는 사람들을 만나 묻고 배우는 시간을 더 많이 가져야 하죠. 또 수많은 실패를 스스로 피드백하며 더 나은 내일을 위해 또 도전을 해야 합니다. 로켓에 올라탄다는 말은 성장하는 조직에 들어간다는 것이 아닙니다. 극단적으로 자신의 역량보다 더 어렵고 새로운 일에 도전한다는 의미이고 이 과정에서 수많은 학습이 따라와야 합니다. 그럼에도 불구하고 마주할 수 밖에 없는 처절한 실패를 인정하고 피드백해야만 성장하고 성공할 수 있다는 의미입니다. 그걸 할 수 있는 사람이 로켓에 올라타야 합니다.

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Q 직원의 입장에서는 피드백을 통해 성장하고 싶은데 원온원으로 피드백을 받을 때 부족한 부분을 모두 드러내면 무능력하다고 보여질까 걱정합니다. 팀원의 입장에서 어떤 자세나 태도로 리더에게 지원 및 요청 사항을 말하는 것이 적절할까요? 오늘은 이른 시간에 합정에서 가인지 캠퍼스에서 '평가보다 피드백' 북토크를 했습니다. 북토크라고 쓰고, 수다하고 왔다고 읽을 수 있는 시간이었지만요. 이때 받은 여러 질문 중에 기억에 남는 질문이 바로 위의 내용입니다. 피드백이 받는 사람 관점으로 확장이 되어야 하는 이유이기도 한데요. 성공적인 피드백이 되기 위한 전제는 단 하나입니다. '피드백을 받은 사람의 행동이 변화하는 것'이죠. 즉, 리더가 팀원에게 피드백을 주었다면 피드백을 받은 팀원의 일하는 방식이나 태도의 변화가 따라와야 한다는 말입니다. 그래서 피드백이 어려운 이유입니다. 아무리 좋은 아이디어와 일하는 방식을 알려주고, 진정성 있는 대화를 나눴다 하더라도 팀원이 그 내용을 행동으로 연결하지 않으면 무의미한 피드백이 되어 버리게 되거든요. 이를 극복하기 위해서는 피드백을 받는 사람이 피드백에 대한 저항을 조금이라도 낮추는 것이 필요합니다. 1) '피드백은 잘못을 들쳐내는 것이 아니라 더 나은 모습으로 나아가기 위함이다' 는 피드백의 목적을 주는 사람과 받는 사람 모두가 인지하고, 인정하는 시간이 필요합니다. 2) 팀원이 피드백을 받고 아주 작은 행동의 변화가 있을 때 리더가 그 변화를 알아차려 주는 시간이 필요합니다. "지난번 피드백 내용으로 노력해줘서 고마워요." 처럼 말이죠. 3) 팀원의 관점에서는 피드백을 평가가 아닌, 성장을 위한 과정의 변화로 인지하고 대화를 시작해야 합니다. "지난번 피드백 주신 내용을 반영해서 A라는 방식을 연습하고 있습니다. 그래서 결과가 조금씩 변화하고 있는 중입니다." 처럼 나의 노력과 변화를 피드백을 준 리더에게 공유하는 것 말입니다. 4) 학습이 뒤따라야 합니다. 피드백 받은 내용은 팀원이 이미 알고 있지 못한 지식과 경험, 스킬이 있을 겁니다. 몰라서 못하고 있었던 부분이 많거든요. 그래서 이때는 리더에게 "지난번 피드백 받은 내용을 적용하려고 하는데 A와 B에 대해 학습할 수 있게 도움을 주세요."라고 지원 요청을 할 수 있어야 합니다. 피드백을 평가로 받아 드리게 되면 매일 매일이 고통스러운 시간이 될 수 밖에는 없습니다. 내가 부족하다는 것을 매일 인정해야 하거든요. 저 또한 '못한다'는 소리를 듣지 않기 위해서 열심히 일을 했었던 적도 있었는데 그때는 피드백에 경기를 일으키게 되더라고요. 그리고 피드백을 회피하기 위해 어렵고 새로운 일에 도전하지 않게 되기도 했었고요. 피드백은 과거의 행동을 이야기하지만, 미랭 성장해 있는 나의 모습을 그리며 만들어 가야 합니다. 그런 생각을 반복하면서 조금이라도 피드백을 저항하는 내 마음을 단속해야 하죠. '역사상 성장하는 유일한 학습 방식은 피드백이다.' 는 말을 남긴 피터드러커 아저씨의 말처럼 성장하기 위해서 피드백을 꼭 필요하거든요.

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Personal Branding을 고민하고 있다면 크게는 3가지를 고민해 보면 어떨까요? 첫번째는 나는 누구인가? (페르소나) 입니다. -내가 잘 하는 것은 무엇인지,-내가 무엇을 좋아하는지,-남들에게 어떤 모습으로 기억되고 싶은지,두번째는 내가 일을 하는 이유? (일의 의미와 목적) 입니다.-누구를 위해 일하고 있는가 -무엇을 위해서 일을 하는가 -결과는 어떻게 나오는가 세번째는 내가 가진 지식과 경험은? (나만의 콘텐츠) 입니다. -나는 어떤 행동을 반복하고 있는가-내가 만들어 낸 콘텐츠는 무엇인가(결과물, 영향, 글, 그림, 영상…)이 3가지를 정리하다 보면 어느 순간 과거와 현재를 지나 미래의 내 모습을 발견할 수 있게 되더라고요. 이때 생각을 더 확장하기 위해 만다라트를 사용했었고, 실행율을 올리기 위해 OATE 라는 목표 관리 시트를 사용했었습니다.제가 지금의 제 모습과 미래의 내 모습을 그려갔던 방법들인데요. 자신만의 퍼스널 브랜딩이 고민되신다면 위의 질문들에 대해 기록하며 찾아가 보시면 도움이 되실 것 같습니다.

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집단 지성(부제 : 이전과 다른 관점을 찾는 방법)소통과 정보를 더 원활하게 하기 위해 회의를 합니다. 목적은 최선의 의사결정을 하기 위해서이죠. 그런데 그 많은 사람들이 우유없이 고구마 먹은 사람처럼 아무말도 못하고 있기도 하고, '동의합니다. 맞아요. 하라는 대로 할께요.'만 시전하고 있는 경우가 더 많죠.모으는 것에만 초점이 맞춰져 있지 목적에 맞는 행동인지를 생각하지 못하고 있기 때문입니다. 여러 사람이 모여 하나의 주제를 논의할 때 '집단 지성으로'라는 단어를 자주 사용합니다. 그런데 모두가 같은 이야기를 하거나 아무도 말하지 않는 집단 지성이 필요할까요? 집단 지성은 힘은 많은 사람의 생각을 모으는 것이 아닌 다양한 생각을 모으는 것입니다. 반대 의견, 몰랐던 의견, 내가 아닌 다른 지점에 있는 의견, 좋은 의견 뿐만 아니라 불편까지도 듣고 내 계획에 반영하기 위함이지 동조와 동의를 위해서 사용하는 것이 아니죠.집단 지성을 위한 시간이 필요하다면 이전과는 다른 관점이 있어야 합니다.이를 위해 나와는 다른 지식과 경험이 있는 사람이 필요하기도 하고 다른 문화와 다른 성, 세대, 직업이 필요하기도 합니다. 모두가 동의하고 있다면 무조건 실패한다는 전제로 대화가 이뤄져야 하고, 제품이 아닌 고객과 정부, 환경단체. CEO와 직원 관점에서도 지금 이 상황을 들여다 볼 수 있어야합니다.집단 지성의 다른 말은 '이전과는 다른 새로운 관점'입니다. 한 명의 S급 인재보다 10명의 A급 인재가 모였을 때 더 다양한 방법을 찾을 수 있는 이유이기도 하죠. (성과를 더 내고, 인사이트를 찾는다와는 별개입니다.) 다른 관점은 꼭 나 이외에 다른 사람이 필요한 것은 아닙니다. 이전의 나를 무너트리고 새로운 관점으로 내 일과 행동을 바라보는 것도 좋은 방법입니다. 어렵긴 하지만요.

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